Preisverhandlungen erfolgreich führen: Warum der Preis nicht alles ist & wie die Verhandlungsforschung verklärt

Verhandlungen sind kein Kampf um einen Preis

Preisverhandlungen erscheinen auf den ersten Blick erstaunlich einfach: Auf der einen Seite steht ein Verkäufer, auf der anderen ein Käufer. Der eine möchte möglichst viel erhalten, der andere möglichst wenig bezahlen. Dazwischen liegt eine Zahl, die sich verschieben lässt.

Doch diese Vorstellung greift zu kurz. Eine Preisverhandlung ist nicht nur ein Austausch von Zahlen. Sie ist ein Austausch von Informationen, Erwartungen, Drohungen, Möglichkeiten und Unsicherheiten. Beide Seiten wissen etwas, das die andere Seite nicht vollständig weiß. Beide versuchen herauszufinden, wie weit die andere Seite gehen kann. Und beide wissen, dass nicht jede Äußerung die ganze Wahrheit enthalten muss.

Genau hier beginnt der eigentliche Konflikt: Wie viel von dem, was in einer Verhandlung gesagt wird, beschreibt eine tatsächliche Grenze – und wie viel beschreibt lediglich eine gewünschte Grenze?

Die verbreitete Vorstellung, Verhandlungen seien vor allem ein Spiel, besitzt deshalb einen wahren Kern. Verhandlungen enthalten strategische Elemente. Angebote können als Anker wirken, Forderungen können bewusst höher angesetzt werden, und die Stärke einer Position hängt nicht nur vom Preis, sondern auch von den Alternativen ab, die einer Partei zur Verfügung stehen. Die Forschung bestätigt insbesondere die Bedeutung von Ankern und Alternativen. Ein erstes Angebot kann die späteren Vorstellungen über einen angemessenen Preis erheblich beeinflussen.

Aber aus dieser Einsicht folgt etwas anderes als die einfache Formel: „Der Kunde blufft, also muss der Verkäufer nur härter bleiben.“ Denn sobald beide Seiten beginnen, die Verhandlung ausschließlich als Spiel zu verstehen, stellt sich eine schwierigere Frage: Was geschieht mit der Wahrheit, wenn jeder davon ausgeht, dass der andere ohnehin nur taktisch spricht?

Die Behauptung: „Sie sind zu teuer“

Kaum ein Satz besitzt im Verkauf eine größere psychologische Wirkung als: „Sie sind zu teuer.“

Der Satz klingt wie eine Tatsachenfeststellung. Tatsächlich kann er sehr unterschiedliche Bedeutungen haben. Er kann bedeuten, dass ein Wettbewerber tatsächlich günstiger ist. Er kann bedeuten, dass das Budget nicht ausreicht. Er kann bedeuten, dass der erwartete Nutzen den Preis nicht rechtfertigt. Er kann aber ebenso eine Einladung sein, den Preis zu senken, obwohl der Kunde auch zum ursprünglichen Preis kaufen würde.

Die entscheidende Schwierigkeit liegt darin, dass der Verkäufer diese Bedeutungen nicht unmittelbar unterscheiden kann.

„Sie sind zu teuer.“

Dieser Satz enthält zunächst nur eine Information darüber, was der Kunde sagt. Er enthält nicht automatisch die Information darüber, was der Kunde tatsächlich tun wird.

Genau an dieser Stelle setzt die Vorstellung vom Bluff an. Wer selbst als Käufer verhandelt, kennt die Versuchung, zunächst eine günstigere Position zu behaupten, als die eigene Zahlungsbereitschaft tatsächlich nahelegt. Wer dagegen als Verkäufer mit dieser Forderung konfrontiert wird, erlebt dieselbe Äußerung leicht als objektive Grenze.

Das ist psychologisch bedeutsam: Die eigene Rolle verändert die Interpretation derselben Aussage.

Die Forschung macht allerdings einen wichtigen Unterschied. Täuschung kommt in Verhandlungen tatsächlich vor; daraus folgt jedoch nicht, dass Kunden generell lügen oder dass eine Preisforderung überwiegend ein Bluff ist. Die aktuelle Forschung beschreibt Täuschung als einen relevanten Bestandteil von Verhandlungen, betont aber zugleich, dass ihre Häufigkeit, ihre Formen und ihre Folgen von Situation, Beziehung, Erfahrung und Kontext abhängen.

Die Position des Verkäufers: Der Preis ist nicht das Problem

Aus Sicht des Verkäufers entsteht ein anderes Problem. Er verfügt häufig über einen Spielraum, den der Kunde nicht kennt. Sobald der Kunde eine Preisforderung stellt, kann deshalb eine gefährliche Reaktion entstehen: Der Verkäufer beginnt, den eigenen Preis zu verteidigen, bevor überhaupt geklärt ist, ob eine Preisänderung für die Kaufentscheidung tatsächlich relevant ist.

Dann entstehen typische Reaktionen:

• „Eigentlich können wir da nicht mehr viel machen.“
• „Was hatten Sie sich denn vorgestellt?“
• „Mehr als fünf oder zehn Prozent können wir wirklich nicht nachlassen.“

Alle drei Antworten geben Informationen preis. Sie signalisieren Bewegung, bevor überhaupt geklärt ist, ob Bewegung notwendig ist.

Der entscheidende Denkfehler besteht darin, die Forderung des Kunden mit dessen Entscheidungskriterium zu verwechseln. Ein Kunde kann zehn Prozent Rabatt verlangen und trotzdem bei einem deutlich geringeren Nachlass kaufen. Er kann aber ebenso zehn Prozent verlangen und tatsächlich abspringen, wenn der Preis nicht entsprechend sinkt.

Von außen lässt sich dieser Unterschied nicht einfach aus der Höhe der Forderung ablesen.

Deshalb ist die Frage „Wie viel Rabatt müssen wir geben?“ möglicherweise bereits falsch gestellt. Die interessantere Frage lautet:

„Würde eine Veränderung des Preises die Entscheidung tatsächlich verändern?“

Damit verschiebt sich die Verhandlung. Nicht mehr die Höhe des Rabatts steht im Mittelpunkt, sondern die unbekannte Beziehung zwischen Preis und Entscheidung.

Die Position des Käufers: Der erste Preis ist ebenfalls eine Verhandlung

Aus Sicht des Käufers sieht die Situation spiegelverkehrt aus.

Ein Käufer möchte nicht einfach den Preis akzeptieren, den ein Verkäufer nennt. Er möchte wissen, ob dieser Preis wirklich feststeht. Deshalb kann eine hohe Forderung sinnvoll erscheinen, selbst wenn sie weit über dem liegt, was er am Ende tatsächlich erreichen möchte.

Wer beispielsweise fünf Prozent erreichen möchte, könnte zunächst zehn Prozent fordern. Nicht zwingend, weil zehn Prozent das eigentliche Ziel sind, sondern weil Verhandlungen selten damit beginnen, dass eine Partei freiwillig ihre endgültige Position offenlegt.

Hier liegt die strategische Logik des Ankers. Der erste genannte Preis kann den weiteren Verhandlungsraum beeinflussen. Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass solche Ausgangswerte die späteren Angebote und Einigungen beeinflussen können. Gleichzeitig sind extreme Anker riskant: Sie können zwar die Gegenofferte verschieben, aber auch die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass eine Verhandlung abgebrochen wird.

Der Käufer steht damit vor einem ähnlichen Dilemma wie der Verkäufer. Wie viel darf er fordern, ohne die Beziehung oder die Möglichkeit einer Einigung zu beschädigen?

Der Käufer spielt also nicht notwendigerweise gegen den Verkäufer. Er versucht, Informationen über dessen Spielraum zu gewinnen. Der Verkäufer versucht dasselbe.

Beide Seiten beobachten nicht nur den Preis. Sie beobachten die Reaktion auf den Preis.

Das gefährliche Wort: „Bluff“

Die Bezeichnung „Bluff“ klingt zunächst harmlos. Sie suggeriert ein Spiel, in dem beide Seiten die Spielregeln kennen und taktische Übertreibungen dazugehören.

Doch genau hier wird die Sache philosophisch und wirtschaftlich interessant.

Ist eine bewusst falsche Aussage tatsächlich nur ein Bluff? Oder ist sie eine Lüge, sobald sie darauf zielt, den anderen zu einer Entscheidung zu bewegen, die er bei Kenntnis der Wahrheit möglicherweise nicht treffen würde?

Darüber besteht in der Forschung keineswegs Einigkeit. Es gibt eine lange philosophische Debatte darüber, ob bestimmte Formen des Verhandelns – insbesondere Aussagen über die eigene Zahlungs- oder Annahmegrenze – moralisch anders zu beurteilen sind als Lügen in anderen Situationen. Andere Positionen argumentieren, dass auch geschäftliche Verhandlungen keinen Sonderraum schaffen, in dem bewusste Täuschung automatisch legitim wird.

Damit verändert sich die Bedeutung des Wortes „Spiel“.

Wenn beide Seiten wissen, dass bestimmte taktische Aussagen zum Spiel gehören, kann ein gewisser Grad strategischer Unbestimmtheit Bestandteil der Verhandlung sein. Wenn aber eine Partei bewusst falsche Tatsachen behauptet, um die andere zu täuschen, ist die Grenze zum ethisch problematischen Verhalten überschritten.

Der Unterschied zwischen strategischem Schweigen, Verhandlungstaktik und Täuschung ist deshalb keine Nebensache. Er entscheidet darüber, welches Spiel überhaupt gespielt wird.

Die Position des Verkäufers: Nicht jede Forderung verdient eine Konzession

Aus der Unsicherheit über die Motive des Käufers folgt eine weitere Einsicht: Eine Preisforderung allein begründet noch keinen Rabatt.

Eine Konzession verändert nur dann die wirtschaftliche Situation, wenn sie eine Gegenleistung erzeugt oder die Wahrscheinlichkeit eines Abschlusses tatsächlich erhöht. Wenn der Kunde ohnehin zum ursprünglichen Preis gekauft hätte, reduziert ein Rabatt lediglich die Marge. Wenn der Kunde ohnehin nicht kaufen wird, verändert der Rabatt ebenfalls nichts.

Damit entsteht eine einfache, aber folgenreiche Unterscheidung:

• Der Kunde kauft auch ohne Rabatt.
• Der Kunde kauft auch mit Rabatt nicht.
• Der Rabatt verändert tatsächlich seine Entscheidung.

Nur im dritten Fall besitzt eine Preisveränderung offensichtlich eine Funktion.

Die Aussage, dies treffe in „drei von vier Fällen“ oder sogar nur in einem von sechs bis acht Fällen zu, lässt sich dagegen nicht als allgemeingültige wissenschaftliche Tatsache bestätigen. Solche Quoten hängen von Produkt, Markt, Wettbewerb, Informationslage, Verhandlungsmacht und Beziehung zwischen den Parteien ab. Eine pauschale Wahrscheinlichkeit ist aus der allgemeinen Verhandlungsforschung nicht ableitbar.

Was sich dagegen wesentlich besser begründen lässt, ist ein anderer Gedanke: Eine Verhandlung sollte nicht allein deshalb eine Konzession hervorbringen, weil die Gegenseite eine Konzession verlangt.

Die Macht liegt nicht im „Nein“, sondern in der Alternative

Ein hartes Nein kann psychologisch wirksam sein. Es kann eine automatische Bewegung des Verkäufers unterbrechen. Es kann verhindern, dass aus Angst vor dem Scheitern vorschnell nachgegeben wird.

Aber ein Nein besitzt nicht aus sich heraus Verhandlungsmacht.

Ein Verkäufer, der dringend auf einen Auftrag angewiesen ist und keine realistische Alternative besitzt, kann noch so souverän „Nein“ sagen. Der Käufer weiß möglicherweise, dass dieses Nein nicht belastbar ist.

Umgekehrt kann ein Verkäufer mit mehreren attraktiven Alternativen wesentlich glaubwürdiger auftreten, ohne besonders hart oder aggressiv zu verhandeln.

Hier kommt ein Konzept ins Spiel, das in der modernen Verhandlungslehre wesentlich tragfähiger ist als die bloße Aufforderung zur Härte: die beste Alternative zu einer Einigung. Sie bestimmt, was geschieht, wenn keine Einigung zustande kommt. Je besser diese Alternative, desto größer ist typischerweise die Verhandlungsmacht.

Damit verschiebt sich die Frage erneut. Nicht mehr:

„Wie überzeugend kann ich Nein sagen?“

Sondern:

„Was geschieht, wenn ich Nein sage?“

Erst diese Frage macht aus einem rhetorischen Nein eine reale Verhandlungsposition.

Der eigentliche Konflikt: Preis oder Wert?

Die vielleicht tiefere Schwierigkeit besteht darin, dass Preisverhandlungen häufig so behandelt werden, als existiere nur eine Dimension: Geld.

Doch eine Geschäftsentscheidung kann gleichzeitig von Lieferzeit, Qualität, Risiko, Zahlungsbedingungen, Service, Vertragslaufzeit, Verfügbarkeit, Flexibilität oder strategischer Bedeutung abhängen.

Wer ausschließlich über den Preis verhandelt, macht die Verhandlung deshalb kleiner, als sie sein müsste.

Die klassische Verhandlungsforschung hat genau auf dieses Problem hingewiesen: Wer nur Positionen gegeneinanderstellt – „Ich will diesen Preis“ gegen „Ich will einen niedrigeren Preis“ –, riskiert, die dahinterliegenden Interessen zu übersehen. Eine interessenorientierte Verhandlung versucht dagegen, die unterschiedlichen Bedürfnisse und Prioritäten sichtbar zu machen und gegebenenfalls mehrere Verhandlungsdimensionen miteinander zu verbinden.

Dann kann ein scheinbarer Preisstreit plötzlich ein Konflikt über etwas anderes sein.

Der Käufer möchte vielleicht nicht primär einen niedrigeren Preis, sondern interne Rechtfertigung. Der Verkäufer möchte vielleicht nicht primär einen hohen Preis, sondern eine bestimmte Marge. Der eine benötigt Planungssicherheit, der andere Liquidität. Der eine fürchtet das Risiko eines Fehlkaufs, der andere das Risiko eines verlorenen Auftrags.

Der Preis ist dann nicht das Problem, sondern die sichtbare Oberfläche eines Konflikts, dessen eigentliche Struktur verborgen bleibt.

Wenn beide Seiten das Spiel durchschauen

Die interessante Wendung entsteht dort, wo Käufer und Verkäufer beide wissen, dass der andere strategisch handelt.

Der Käufer fordert mehr, als er vermutlich benötigt. Der Verkäufer weiß das. Der Verkäufer behauptet, sein Preis sei bereits äußerst knapp kalkuliert. Der Käufer weiß ebenfalls, dass diese Aussage nicht zwingend eine objektive Grenze beschreibt.

Damit entsteht eine paradoxe Situation: Je stärker beide Seiten annehmen, dass die andere Seite taktisch handelt, desto weniger können sie sich auf Aussagen verlassen.

Die Verhandlung wird zu einem Prozess gegenseitiger Interpretation.

Ein Zögern wird interpretiert. Eine Pause wird interpretiert. Ein erstes Angebot wird interpretiert. Ein „Nein“ wird interpretiert. Selbst ein Zugeständnis wird interpretiert.

Und irgendwann geht es nicht mehr nur um den Preis. Es geht darum, welche Bedeutung eine Aussage haben soll.

„Nein“ – bedeutet das tatsächlich Nein?
Oder bedeutet es: „Versuchen Sie es noch einmal“?

Genau hier wird Verhandlung zu einem erkenntnistheoretischen Problem. Jede Seite versucht, aus unvollständigen Informationen auf die verborgene Entscheidungsschwelle der anderen Seite zu schließen.

Die Grenze zwischen Souveränität und Manipulation

Es ist verführerisch, daraus eine einfache Maxime abzuleiten: nicht nachgeben, ruhig bleiben, Forderungen zurückweisen und den anderen zum ersten Zug zwingen.

Doch das wäre lediglich die Umkehrung desselben Problems.

Aus dem Verkäufer, der zu schnell nachgibt, wird der Verkäufer, der zu schnell verhärtet. Aus der Angst vor dem Verlust entsteht die Angst vor dem Nachgeben. Aus der Preisnachgiebigkeit wird eine Ideologie des „Nein“.

Auch das kann irrational sein.

Ein starkes erstes Angebot kann zwar als Anker wirken. Ein überzogener Anker kann aber ebenso eine Einigung verhindern. Eine harte Position kann die eigene Verhandlungsmacht signalisieren. Sie kann aber auch Vertrauen zerstören. Ein taktischer Bluff kann kurzfristig Vorteile bringen. Er kann langfristig jedoch Reputation und Beziehung beschädigen. Die Forschung zu Verhandlungstäuschung weist gerade auf diese Spannung zwischen kurzfristigem strategischem Vorteil und längerfristigen Folgen hin.

Deshalb lässt sich Souveränität nicht einfach mit Härte gleichsetzen.

Souverän ist nicht, wer am wenigsten nachgibt. Souverän ist zunächst, wer weiß, was eine Konzession für die eigene Position tatsächlich bedeutet.

Doch auch diese Aussage lässt eine unangenehme Frage offen: Wie viel Wissen über die eigene Position reicht aus, wenn die entscheidende Information auf der anderen Seite des Tisches liegt?

Was bleibt, wenn die Regeln des Spiels unklar sind?

Die Vorstellung von Preisverhandlungen als Spiel besitzt deshalb eine doppelte Wahrheit.

Ja, Verhandlungen haben strategische Elemente. Ja, Forderungen sind nicht immer identisch mit tatsächlichen Grenzen. Ja, Anker beeinflussen Verhandlungen. Ja, Angst vor dem Scheitern kann dazu führen, dass Menschen unnötige Zugeständnisse machen. Und ja, die Qualität der eigenen Alternativen beeinflusst die Verhandlungsmacht. Diese Grundannahmen sind mit der heutigen Verhandlungsforschung vereinbar.

Aber die weitergehenden Behauptungen sind nicht ohne Weiteres haltbar. Kunden sind nicht grundsätzlich Lügner. Eine harte Forderung ist kein Beweis für einen Bluff. Ein „Nein“ führt nicht automatisch zu einem besseren Ergebnis. Und es gibt keine allgemeingültige Quote, nach der Preisnachlässe in einer bestimmten Anzahl von Verhandlungen unnötig seien.

Vor allem aber ist eine Verhandlung nicht zwangsläufig ein Nullsummenspiel.

Manchmal konkurrieren Käufer und Verkäufer tatsächlich um dieselbe ökonomische Rente. Dann ist die Frage, wer welchen Anteil erhält. Manchmal existieren jedoch Möglichkeiten, den Wert des Geschäfts zu vergrößern, bevor darüber entschieden wird, wie dieser Wert verteilt wird.

Damit stehen zwei Verhandlungsbilder gegeneinander:

• Das Spiel um Macht: Wer zuerst nachgibt, verliert.
• Die Suche nach Interessen: Wer die verborgenen Interessen versteht, entdeckt möglicherweise Verhandlungsspielräume, die im reinen Preisstreit unsichtbar bleiben.

Beide Perspektiven beschreiben einen Teil der Wirklichkeit. Keine erklärt sie vollständig.

Vielleicht liegt gerade darin die eigentliche Spannung jeder Preisverhandlung: Man muss gleichzeitig davon ausgehen, dass die andere Seite strategisch handelt, und offen genug bleiben, um ihr nicht jede Äußerung als Täuschung auszulegen.

Zu viel Vertrauen macht verwundbar. Zu viel Misstrauen macht blind.

Und zwischen beidem liegt der eigentliche Verhandlungsraum.

Quellen & Literatur

• Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce: Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Grundlagen der interessenorientierten Verhandlung und des BATNA-Konzepts.
• Program on Negotiation at Harvard Law School: Aktuelle Darstellung von BATNA, Verhandlungsmacht und interessenorientierter Verhandlung.
• Kristensen, Henrik; Gärling, Tommy: The Effects of Anchor Points and Reference Points on Negotiation Process and Outcome. Organizational Behavior and Human Decision Processes.
• Schweinsberg, Martin; Ku, Gillian; Wang, Cynthia S.; Pillutla, Madan M.: Starting high and ending with nothing: The role of anchors and power in negotiations. Journal of Experimental Social Psychology.
• Gaspar, Joseph P.; Methasani, Redona; Schweitzer, Maurice E.: Deception in negotiations: Insights and opportunities. Current Opinion in Psychology.
• Sherwood, Charles N. C.: A Lie Is a Lie: The Ethics of Lying in Business Negotiations. Business Ethics Quarterly.

Einordnung des Textes

Jeder Text verbindet, je nach Thema, wissenschaftliche Erkenntnisse, praktische Erfahrung und philosophische Betrachtung. Argumente, Gegenargumente und unterschiedliche Perspektiven sollen sichtbar werden, ohne dem Leser ein fertiges Urteil vorzugeben.

Die Texte informieren, ordnen ein und laden zum eigenen Denken ein. Quellen und weiterführende Literatur werden angegeben, soweit sie für die Einordnung relevant sind.

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