Verhandlungsmacht & Verhandlungstaktik: Richtig verhandeln nach dem Harvard-Konzept

Die Machtfrage beginnt im Kopf

Was haben wir eigentlich für eine Macht, wenn uns jemand gegenübersitzt, der reicher, größer, berühmter, institutionell stärker oder scheinbar weniger abhängig von uns ist?

Eine verbreitete Vorstellung lautet: Macht besitzt vor allem derjenige, der über mehr Ressourcen verfügt. Der Arbeitgeber gegenüber dem Bewerber. Der große Auftraggeber gegenüber dem kleinen Zulieferer. Der Käufer gegenüber dem Verkäufer. Derjenige, der gehen kann, ohne etwas zu verlieren, scheint stärker zu sein als derjenige, der bleiben muss.

Doch reicht diese Beschreibung aus?

Vielleicht liegt eine der merkwürdigsten Eigenschaften von Verhandlungsmacht gerade darin, dass sie nicht allein in den Ressourcen einer Person liegt, sondern in der gegenseitigen Abhängigkeit. Wer etwas besitzt, das ich dringend brauche, kann Einfluss auf mich gewinnen. Aber wie groß dieser Einfluss ist, hängt davon ab, wie wichtig diese Ressource für mich tatsächlich ist, welche Alternativen ich habe und was die andere Seite über meine Abhängigkeit weiß.

Vielleicht ist Macht deshalb weniger eine Eigenschaft als eine Beziehung.

Das verändert die Ausgangsfrage. Nicht mehr nur: „Wer hat mehr Macht?“ Sondern: „Wovon hängt meine Verhandlungsmacht ab – und wovon hängt die des anderen ab?“

Die Illusion einer gerechten Welt

Mit Verhandlungen verbindet sich häufig eine andere, tief sitzende Erwartung: dass Leistung und Gegenleistung am Ende ungefähr zusammenpassen werden. Wer gute Arbeit leistet, wird angemessen bezahlt. Wer einen hohen Wert schafft, wird diesen Wert auch erhalten. Wer vernünftig argumentiert, wird gehört.

Aber ist eine Verhandlung tatsächlich ein Mechanismus, der Gerechtigkeit herstellt?

Ökonomisch betrachtet entsteht der Ausgang einer Verhandlung nicht allein aus dem Wert, den jemand schafft. Eine Rolle spielen auch Alternativen, Informationsvorsprünge, Zeitdruck, Abhängigkeiten, institutionelle Regeln und die Bereitschaft, einen Abschluss scheitern zu lassen.

Damit entsteht ein unangenehmer Gedanke: Der erzielte Preis ist nicht automatisch ein Maß für den Wert einer Leistung. Er ist das Ergebnis eines Prozesses, in dem unterschiedliche Interessen und Handlungsmöglichkeiten aufeinandertreffen.

Das bedeutet allerdings nicht, dass man in einer Verhandlung immer nur möglichst viel herausholen sollte. Es wirft vielmehr eine andere Frage auf: Was genau wollen wir eigentlich maximieren – den kurzfristigen Preis, den gemeinsamen Nutzen, die Beziehung oder die Wahrscheinlichkeit einer tragfähigen Vereinbarung?

Positionen sind sichtbar – Interessen liegen darunter

Ein klassisches Problem von Verhandlungen besteht darin, dass Menschen häufig über Positionen sprechen.

„Ich möchte diesen Preis.“
„Ich möchte einen anderen Preis.“

„Ich möchte diese Lösung.“
„Ich möchte eine andere.“

Wer ausschließlich auf diese Positionen schaut, sieht zunächst einen Konflikt. Zwei Wünsche stehen sich gegenüber und scheinen miteinander unvereinbar.

Doch was geschieht, wenn man hinter die Position fragt?

Warum ist diese Lösung wichtig? Welche Interessen, Bedürfnisse oder Befürchtungen stehen dahinter? Was soll durch die gewünschte Position eigentlich erreicht werden?

Ein klassisches Beispiel aus der Verhandlungsforschung beschreibt zwei Personen, die beide dieselbe Orange benötigen. Auf der Ebene der Positionen scheint der Konflikt eindeutig: Beide wollen die Orange. Erst die Frage nach dem Warum eröffnet eine mögliche Alternative. Vielleicht benötigt die eine Person nur die Schale, während die andere das Fruchtfleisch benötigt.

Der Wert entsteht dann nicht durch einen Kompromiss, bei dem beide eine halbe Orange erhalten, sondern durch die Entdeckung einer Lösung, die unterschiedliche Interessen besser erfüllt.

„Sei hart in Bezug auf Interessen, aber beweglich in Bezug auf Positionen.“

Das ist der Kern des interessenbasierten Verhandelns, das durch das sogenannte Harvard-Konzept bekannt geworden ist. Es stellt eine Frage in den Mittelpunkt, die in vielen Verhandlungen erstaunlich selten gestellt wird: Was können wir einander geben, das für die andere Seite wertvoll, für uns selbst aber vergleichsweise wenig kostspielig ist?

Damit verändert sich auch die Vorstellung von einem Gewinn. Ein Gewinn muss nicht zwingend darin bestehen, dass die andere Seite weniger bekommt. Vielleicht besteht er darin, dass beide Seiten unterschiedliche Dinge erhalten, die ihnen unterschiedlich viel bedeuten.

Warum der Kompromiss nicht automatisch eine gute Lösung ist

Der Kompromiss besitzt einen besonderen moralischen Reiz. Er erscheint fair, weil beide Seiten nachgeben.

Aber ist eine Lösung deshalb gut, weil beide etwas verlieren?

Wenn eine Seite etwas besitzt, das ihr wenig wert ist, während die andere Seite genau darauf großen Wert legt, kann ein Kompromiss sogar Wert vernichten. Beide Seiten geben etwas ab, obwohl möglicherweise eine Lösung existiert hätte, bei der beide besser dastehen.

Das bedeutet nicht, dass Kompromisse grundsätzlich schlecht sind. In vielen realen Situationen sind Zeit, Informationen und Handlungsmöglichkeiten begrenzt. Ein Kompromiss kann dann eine pragmatische Lösung sein.

Die interessantere Frage lautet deshalb: Ist der Kompromiss notwendig – oder ist er nur die bequemste Lösung, weil niemand die Interessen hinter den Positionen untersucht?

Der Anker: Wie eine Zahl unser Denken verändert

Eine andere Ebene der Verhandlung betrifft nicht die Interessen, sondern die Wahrnehmung.

Menschen beurteilen Zahlen nicht vollkommen unabhängig voneinander. Eine früh genannte Zahl kann als Bezugspunkt dienen und spätere Einschätzungen beeinflussen. In der Psychologie wird dieses Phänomen als Ankereffekt bezeichnet.

Bekannt wurden insbesondere Experimente, in denen zufällige Zahlen die späteren Schätzungen von Versuchspersonen beeinflussten. Die entscheidende Beobachtung war nicht, dass Menschen eine Zahl bewusst für richtig hielten. Vielmehr schien die zuvor präsentierte Zahl den gedanklichen Ausgangspunkt für die spätere Schätzung zu verändern.

Die Forschung zum Ankereffekt ist umfangreich, zugleich ist die einfache Behauptung, ein erster Preis beeinflusse „alles“ oder nahezu „mehr als alles andere“, zu stark. Die Wirkung hängt unter anderem von Aufgabe, Wissen, Kontext und Plausibilität des Ankers ab.

Gerade diese Einschränkung macht das Phänomen interessant. Denn sie führt zu einer differenzierteren Frage:

Wenn eine Zahl unsere Einschätzung beeinflussen kann, wie viel von unserer vermeintlich rationalen Bewertung entsteht dann tatsächlich aus unabhängiger Prüfung – und wie viel aus dem Ausgangspunkt, den uns jemand anderes gegeben hat?

Der erste Preis ist nicht immer der stärkste Zug

Aus dem Ankereffekt wird in der Verhandlungspraxis häufig die Regel abgeleitet, möglichst selbst das erste Angebot abzugeben. Auch diese Schlussfolgerung ist nicht universell.

Ein frühes Angebot kann den Verhandlungsraum strukturieren. Es kann aber ebenso riskant sein, wenn die eigene Informationslage schlecht ist. Wer einen Preis nennt, bevor er den Wert einer Sache oder die Vorstellungen der Gegenseite ausreichend kennt, kann sich selbst unnötig festlegen.

Damit entsteht ein Spannungsfeld zwischen zwei Strategien:

• Wer zuerst eine Zahl nennt, kann den Referenzrahmen beeinflussen.
• Wer zuerst die andere Seite sprechen lässt, kann möglicherweise Informationen über deren Erwartungen gewinnen.

Welche Strategie sinnvoller ist, hängt deshalb weniger von einer universellen Verhandlungsregel ab als von der Informationsasymmetrie: Wer weiß mehr über den Wert dessen, worüber verhandelt wird?

Warum krumme Zahlen überzeugend wirken können

In Verhandlungen kann auch die Form eines Angebots eine Rolle spielen. Eine präzise Zahl kann den Eindruck erwecken, sie beruhe auf einer konkreten Kalkulation.

„50.000 Euro“ klingt anders als „51.750 Euro“.

Aber bedeutet Präzision tatsächlich, dass eine Zahl besser begründet ist?

Untersuchungen zu sogenannten präzisen oder exakten Ankern zeigen, dass ungewöhnlich genaue Zahlen unter bestimmten Bedingungen die Wahrnehmung eines Angebots verändern können. Die andere Seite kann daraus schließen, dass der Betrag auf einer detaillierten Berechnung beruht.

Auch hier sollte man jedoch zwischen einem psychologischen Effekt und einer universellen Verhandlungstechnik unterscheiden. Eine scheinbar präzise Zahl ist keine Begründung. Sie kann lediglich den Eindruck einer Begründung erzeugen.

Damit stellt sich eine größere Frage: Wie oft verwechseln wir die Form eines Arguments mit seiner Substanz?

Was geschieht, wenn die Macht tatsächlich ungleich verteilt ist?

Die Vorstellung, jede Person könne in jeder Situation gleichermaßen Macht erzeugen, hat eine problematische Grenze.

Ein Mensch, der von einer anderen Person wirtschaftlich abhängig ist, verfügt nicht automatisch über dieselben Handlungsmöglichkeiten. Wer seinen Arbeitsplatz verlieren kann, steht möglicherweise unter einem anderen Druck als jemand, der über erhebliche finanzielle Reserven und zahlreiche Alternativen verfügt.

Auch eine Verhandlungssituation unter Zwang lässt sich nicht einfach mit einer gewöhnlichen Geschäftsverhandlung gleichsetzen. Wer bedroht wird, besitzt nicht deshalb plötzlich dieselbe Verhandlungsmacht wie die bedrohende Seite, weil er seine Angst verbergen kann.

Hier lohnt sich die Unterscheidung zwischen subjektiver Wahrnehmung von Macht und objektiven Handlungsmöglichkeiten.

Die Wahrnehmung kann Handlungsspielräume vergrößern oder verkleinern. Aber sie erzeugt nicht aus dem Nichts Alternativen, Geld, rechtliche Ansprüche oder physische Sicherheit.

Gerade deshalb wäre es zu einfach, den Gedanken „Macht beginnt im Kopf“ als vollständige Theorie der Macht zu verstehen. Vielleicht ist er eher ein Teil einer größeren Wahrheit: Unsere Wahrnehmung bestimmt, wie wir vorhandene Handlungsmöglichkeiten nutzen – sie ersetzt diese Handlungsmöglichkeiten aber nicht.

Die wichtigste Ressource könnte eine Alternative sein

Wenn Macht nicht ausschließlich aus Selbstvertrauen entsteht, worauf beruht sie dann?

Eine Antwort liefert die Verhandlungsforschung mit dem Konzept der BATNA: der besten Alternative zu einer ausgehandelten Vereinbarung.

Wer eine realistische Alternative besitzt, kann eher ablehnen. Wer keine Alternative besitzt, muss möglicherweise akzeptieren.

Damit verschiebt sich die Perspektive erneut. Die entscheidende Frage lautet nicht nur:

„Wie selbstbewusst trete ich auf?“

Sondern auch:

„Was geschieht, wenn diese Verhandlung scheitert?“

Eine gute Alternative kann die eigene Position stärken, ohne dass man stärker auftreten muss. Sie kann sogar die Notwendigkeit psychologischer Tricks reduzieren.

Vielleicht besteht eine der nachhaltigsten Formen von Verhandlungsmacht deshalb nicht darin, den anderen einzuschüchtern, sondern darin, nicht von einem einzigen Ergebnis abhängig zu sein.

Zwischen Psychologie und Manipulation

Damit entsteht allerdings ein ethisches Problem.

Wenn Menschen durch Anker, emotionale Reaktionen oder scheinbare Präzision beeinflusst werden können, sollte man diese Mechanismen dann nutzen?

Eine Verhandlung ist schließlich immer auch ein Versuch, die Wahrnehmung der anderen Seite zu verändern. Argumente, Framing, Preisvorstellungen und rhetorische Strategien tun genau das.

Die Grenze zwischen legitimer Überzeugung und Manipulation ist deshalb nicht immer eindeutig.

Ein Anker kann eine realistische Preisvorstellung ausdrücken. Er kann aber auch bewusst absurd gewählt werden, um den Denkrahmen der Gegenseite zu verzerren. Eine präzise Zahl kann eine tatsächliche Kalkulation wiedergeben. Sie kann aber ebenso dazu dienen, eine nicht vorhandene Sicherheit vorzutäuschen.

Die entscheidende Frage lautet daher möglicherweise nicht, ob psychologische Mechanismen eingesetzt werden, sondern ob die andere Seite dadurch informiert oder getäuscht wird.

Verhandeln als Suche nach dem eigentlichen Konflikt

Am Ende führen die unterschiedlichen Perspektiven auf einen gemeinsamen Punkt zurück.

Eine Verhandlung besteht nicht lediglich aus zwei Positionen, die gegeneinanderstehen. Sie ist ein System aus Interessen, Alternativen, Informationen, Erwartungen und Wahrnehmungen.

Wer nur auf die sichtbare Forderung schaut, sieht einen Preis. Wer tiefer fragt, entdeckt möglicherweise ein Interesse. Wer noch weitergeht, erkennt die Alternativen, von denen die Verhandlung abhängt. Und wer schließlich die psychologische Ebene betrachtet, bemerkt, dass bereits die erste Zahl oder die Art ihrer Präsentation den Denkraum verändern kann.

Vielleicht liegt darin die eigentliche Schwierigkeit des Verhandelns: Nicht darin, die richtigen Tricks zu kennen, sondern darin, zu erkennen, welche Ebene des Konflikts gerade entscheidend ist.

Geht es tatsächlich um Geld? Oder um Sicherheit? Um Anerkennung? Um Zeit? Um Kontrolle? Um die Angst, als Verlierer dazustehen?

Und vielleicht ist die wichtigste Frage am Ende eine, die weder Psychologie noch Verhandlungstheorie vollständig beantworten kann:

Was wäre eine Vereinbarung, bei der beide Seiten nicht nur bekommen, was sie fordern, sondern verstehen, warum sie es überhaupt gefordert haben?

Quellen & Literatur

• Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce: Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In.
• Kahneman, Daniel: Thinking, Fast and Slow.
• Tversky, Amos; Kahneman, Daniel: Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Science, 1974.
• Galinsky, Adam D.; Mussweiler, Tobias: First Offers as Anchors: The Role of Perspective-Taking and Negotiator Focus, Journal of Personality and Social Psychology, 2001.
• Thaler, Richard H.; Sunstein, Cass R.: Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness.
• Malhotra, Deepak; Bazerman, Max H.: Negotiation Genius.

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