Das Paradox der Produktivität: Warum mehr Arbeitszeit nicht gleich mehr Leistung bedeutet

Das Paradox der Produktivität: Wenn mehr Zeit weniger hervorbringt

Was geschieht, wenn Menschen plötzlich mehr Zeit haben, um zu arbeiten? Die naheliegende Antwort lautet: Sie erledigen mehr Aufgaben. Doch genau diese Erwartung führt zu einer Frage, die für das Verständnis moderner Arbeit grundlegender ist, als es zunächst scheint. Ist zusätzliche Arbeitszeit tatsächlich eine Voraussetzung für zusätzliche Leistung – oder wird sie häufig lediglich zu einer Gelegenheit, mehr Arbeit in den Tag zu füllen?

Die Frage ist nicht nur ökonomischer Natur. Sie berührt unser Verständnis von Leistung, Disziplin und beruflichem Wert. In vielen Organisationen gilt Anwesenheit noch immer als sichtbarer Beweis für Engagement. Wer früh beginnt, lange bleibt und ständig erreichbar ist, scheint besonders viel beizutragen. Die Zeit wird zum Stellvertreter für etwas, das sich schwerer messen lässt: den tatsächlichen Wert einer Tätigkeit.

Dieses Verhältnis ist jedoch keineswegs selbstverständlich. Ein Mensch kann acht Stunden beschäftigt sein, ohne in dieser Zeit etwas Wesentliches hervorzubringen. Ein anderer kann in zwei Stunden eine Entscheidung treffen, eine Idee entwickeln oder ein Problem lösen, dessen wirtschaftliche Folgen weit über diese Zeitspanne hinausreichen. Umgekehrt kann eine scheinbar unproduktive Stunde die Voraussetzung für eine Erkenntnis sein, die ohne sie nicht entstanden wäre.

Die zentrale These lautet deshalb: Die entscheidende Grenze moderner Produktivität verläuft nicht allein zwischen mehr und weniger Arbeitszeit, sondern zwischen der Fähigkeit, bestehende Aufgaben effizient auszuführen, und der Fähigkeit, zu erkennen, welche Aufgaben überhaupt sinnvoll sind.

Beide Fähigkeiten sind notwendig. Sie folgen jedoch unterschiedlichen Logiken. Die Ausführung verlangt Konzentration, Verlässlichkeit und Wiederholung. Das schöpferische Denken benötigt dagegen mitunter Umwege, Distanz, gedankliche Offenheit und die Möglichkeit, sich mit Fragen zu beschäftigen, deren Nutzen noch nicht feststeht. Wer beide Tätigkeiten nach denselben Maßstäben organisiert, riskiert, die eine auf Kosten der anderen zu optimieren.

Vielleicht ist das eigentliche Paradox moderner Arbeit nicht, dass wir zu wenig Zeit haben, sondern dass wir jede gewonnene Zeit sofort wieder mit Aufgaben füllen.

Diese Beobachtung ist zunächst eine gesellschaftliche Deutung, kein allgemeingültig bewiesenes Gesetz. Sie beschreibt allerdings einen Konflikt, der dort sichtbar wird, wo Beschäftigung und Ergebnis miteinander verwechselt werden. Wenn eine Organisation ihre Abläufe beschleunigt, entsteht häufig Spielraum. Ob dieser Spielraum für bessere Ideen, Erholung oder neue Fragestellungen genutzt wird, ist keine technische Notwendigkeit. Es ist eine Entscheidung über den Zweck von Produktivität.

Die historische Herrschaft der messbaren Arbeit

Dass Arbeitszeit und Leistung so eng miteinander verknüpft werden, hat eine Geschichte. Mit der Industrialisierung gewann die systematische Messung von Arbeitsabläufen an Bedeutung. Produktion ließ sich in einzelne Handgriffe zerlegen, Bewegungen konnten verglichen, Zeitverluste identifiziert und Arbeitsprozesse standardisiert werden. Das sogenannte Scientific Management machte die möglichst genaue Analyse und Steuerung von Arbeit zu einem zentralen Gegenstand der Betriebsführung.

Diese Entwicklung war nicht einfach ein Irrtum. Standardisierung konnte Verschwendung reduzieren, Arbeitsabläufe nachvollziehbarer machen und die Herstellung von Gütern effizienter gestalten. Wo Tätigkeiten wiederholbar sind und Ergebnisse klar definiert werden können, sind Messung und Optimierung ausgesprochen leistungsfähige Instrumente.

Das Problem beginnt dort, wo ein historisch erfolgreiches Organisationsprinzip auf Tätigkeiten übertragen wird, deren Qualität sich nicht vollständig in standardisierten Abläufen ausdrücken lässt. Eine Maschine produziert innerhalb bestimmter Grenzen nach wiederholbaren Regeln. Menschen entwickeln dagegen nicht nur Lösungen innerhalb eines gegebenen Systems, sondern können auch das System selbst infrage stellen.

Bei kreativen, analytischen und strategischen Aufgaben ist deshalb häufig unklar, welche Handlung zum besten Ergebnis führen wird. Der Weg zur Erkenntnis lässt sich nur begrenzt im Voraus planen. Eine zusätzliche Stunde kann wertlos sein, wenn sie lediglich bereits Bekanntes wiederholt. Sie kann aber entscheidend werden, wenn sie eine falsche Annahme sichtbar macht.

Die moderne Wissensökonomie hat diesen Widerspruch verschärft. Je stärker wirtschaftlicher Erfolg von Wissen, Urteilsfähigkeit, Gestaltung und Innovation abhängt, desto weniger genügt es, Arbeit ausschließlich als Menge aufgewendeter Zeit zu betrachten. Dennoch bleiben viele Organisationen auf Kennzahlen angewiesen, die sich leicht erheben lassen: bearbeitete Vorgänge, abgeschlossene Projekte, Auslastungsquoten und abrechenbare Stunden.

Solche Kennzahlen sind nicht grundsätzlich ungeeignet. Sie werden problematisch, wenn sie vom Hilfsmittel zum eigentlichen Ziel werden. Dann richtet sich die Aufmerksamkeit nicht mehr darauf, ob eine Tätigkeit sinnvoll ist, sondern darauf, ob sie gezählt werden kann. Das Ergebnis ist eine Form der Rationalität, die ihre eigene Voraussetzung aus dem Blick verliert: Nicht alles, was sich messen lässt, ist wichtig, und nicht alles, was wichtig ist, lässt sich unmittelbar messen.

Hier zeigt sich der historische Konflikt zwischen der Organisation von Arbeit und der Freiheit des Denkens. Effizienz verlangt, bekannte Abläufe zu verbessern. Innovation kann verlangen, sie zu verlassen. Die erste Aufgabe lässt sich häufig durch Standards unterstützen; die zweite kann gerade dort beginnen, wo Standards keine Antwort mehr liefern.

Beschäftigung ist nicht dasselbe wie Produktivität

Die Unterscheidung zwischen Beschäftigung und Produktivität wirkt selbstverständlich, solange man abstrakt über sie spricht. Im Alltag wird sie schwieriger. E-Mails beantworten, Besprechungen besuchen, Rückfragen klären, Berichte verfassen und kleine Probleme beseitigen erzeugt ein unmittelbares Gefühl von Fortschritt. Jede erledigte Aufgabe liefert einen sichtbaren Abschluss.

Langfristig wichtige Tätigkeiten besitzen diese psychologische Belohnung nicht immer. Eine neue Strategie zu entwickeln, ein Geschäftsmodell zu hinterfragen oder eine wissenschaftliche Fragestellung zu durchdringen, kann lange ohne sichtbares Ergebnis bleiben. Wer seinen Arbeitstag ausschließlich nach dem Gefühl beurteilt, möglichst viel erledigt zu haben, bevorzugt deshalb leicht die Aufgaben, die sich schnell abschließen lassen.

Das bedeutet nicht, dass kleine Aufgaben unwichtig wären. Viele davon sichern den Betrieb überhaupt erst. Entscheidend ist vielmehr das Verhältnis zwischen dringlichen und bedeutsamen Tätigkeiten. Was unmittelbar Aufmerksamkeit verlangt, ist nicht zwangsläufig das, was langfristig den größten Unterschied macht.

Die digitale Kommunikation verstärkt diesen Konflikt. Nachrichten treffen unabhängig davon ein, ob gerade eine wichtige Entscheidung vorbereitet wird. Jede Benachrichtigung erzeugt die Möglichkeit einer Unterbrechung; jede Unterbrechung verlangt eine neue Priorisierung. Selbst wenn ein Mensch mehrere Aufgaben scheinbar parallel bearbeitet, muss seine Aufmerksamkeit häufig zwischen ihnen wechseln.

Die Forschung zu Unterbrechungen und Aufgabenwechseln zeigt, dass solche Wechsel die kognitiven Anforderungen verändern und je nach Aufgabe, Zeitpunkt und Kontext die Leistung beeinträchtigen können. Eine systematische Übersichtsarbeit mit Metaanalyse fand zudem, dass bestimmte Interventionen die Genauigkeit bei der Hauptaufgabe verbessern und die Zeit bis zur Wiederaufnahme nach einer Unterbrechung verkürzen können. Daraus folgt jedoch nicht, dass jede Unterbrechung schädlich oder jede störungsfreie Arbeitsphase optimal ist. Austausch, Rückfragen und unerwartete Informationen können ebenfalls notwendig sein.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob Ablenkungen grundsätzlich abgeschafft werden sollten. Sie lautet, wer über die Aufmerksamkeit eines Menschen verfügt und nach welchen Kriterien sie verteilt wird. Ist sie eine Ressource, die konzentriert eingesetzt werden darf, oder eine jederzeit verfügbare Dienstleistung, auf die andere Anspruch erheben?

Arbeitszeitverkürzung: Effizienzgewinn oder Verdichtung der Arbeit?

Die Idee, in kürzerer Zeit ebenso viel oder sogar mehr zu leisten, erscheint zunächst wie eine einfache Gleichung: weniger Arbeitsstunden, mehr Konzentration, bessere Ergebnisse. Doch diese Gleichung beschreibt eher eine Hypothese als ein universelles Gesetz. Sie setzt voraus, dass ein erheblicher Teil der bisherigen Arbeitszeit durch vermeidbare Unterbrechungen, unnötige Abstimmungen oder schlecht organisierte Abläufe verloren geht. Wo diese Voraussetzungen nicht erfüllt sind, lässt sich Zeit nicht beliebig einsparen.

Die Forschung zur verkürzten Arbeitszeit liefert dennoch Hinweise darauf, dass eine andere Organisation der Arbeit möglich ist. Ein wissenschaftlich begleitetes Pilotprojekt in Deutschland untersuchte 2024 Arbeitszeitmodelle in 45 Organisationen. Die Ergebnisse deuteten auf Verbesserungen der Lebenszufriedenheit und des Wohlbefindens hin, während zentrale wirtschaftliche Kennzahlen im Untersuchungszeitraum insgesamt stabil blieben. Andere Untersuchungen zu komprimierten Arbeitswochen fanden unter bestimmten Bedingungen eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie geringere Müdigkeit und Zeitbelastung, ohne dass die wahrgenommene Produktivität zurückging.

Solche Ergebnisse sind relevant, müssen aber sorgfältig interpretiert werden. Pilotprojekte sind keine repräsentativen Experimente mit allen denkbaren Berufen und Betriebstypen. Häufig nehmen Organisationen teil, die Veränderungen bereits aufgeschlossen gegenüberstehen. Die Einführung einer kürzeren Arbeitswoche geht zudem oft mit Prozessverbesserungen, veränderten Besprechungsregeln und einer bewussteren Priorisierung einher. Der beobachtete Effekt lässt sich deshalb nicht allein auf die Anzahl der Arbeitsstunden zurückführen.

Auch die Messung von Produktivität ist komplizierter, als sie auf den ersten Blick erscheint. Bleiben Umsatz oder Gewinn bei geringerer Arbeitszeit stabil, kann das auf eine höhere Produktivität je Arbeitsstunde hindeuten. Daraus folgt jedoch nicht automatisch, dass die Qualität aller Leistungen gleich geblieben ist. Möglicherweise wurden langfristige Projekte verschoben, zusätzliche Belastungen auf andere Beschäftigte verlagert oder weniger sichtbare Aufgaben vernachlässigt. Die Aussagekraft hängt davon ab, welche Ergebnisse gemessen und welche Kosten berücksichtigt werden.

Die Gegenposition verdient deshalb ernsthafte Beachtung. In Berufen mit kontinuierlichem Betreuungsbedarf, festen Öffnungszeiten, Schichtbetrieb oder unmittelbarer Verantwortung für andere Menschen lässt sich die Arbeitszeit nicht einfach reduzieren, ohne die Personalplanung zu verändern. Wenn dieselbe Arbeitsmenge unter größerem Zeitdruck erledigt werden muss, wird aus Effizienz leicht Arbeitsverdichtung. Die Beschäftigten arbeiten dann zwar kürzer, erleben ihre Arbeitszeit aber als intensiver.

Eine weitere Gefahr besteht darin, dass gewonnene Zeit nicht den Beschäftigten zugutekommt, sondern unmittelbar in neue Leistungsanforderungen übersetzt wird. Aus der Erkenntnis, dass manche Aufgaben schneller erledigt werden können, entsteht dann die Erwartung, künftig grundsätzlich mehr zu leisten. Der Effizienzgewinn wird zum neuen Mindeststandard, und der Spielraum verschwindet erneut.

Die gesellschaftliche Streitfrage lautet daher nicht nur, ob weniger Arbeitszeit mit gleicher Leistung vereinbar ist. Sie lautet auch, wem die daraus entstehende Produktivitätsdividende gehört. Dem Unternehmen in Form höherer Gewinne? Den Kunden durch niedrigere Preise? Den Beschäftigten durch mehr freie Zeit? Oder der Gesellschaft durch eine andere Verteilung von Erwerbsarbeit und Lebenszeit?

Die Antwort ist nicht in einer Produktivitätskennzahl enthalten. Sie ist eine politische und wirtschaftliche Entscheidung darüber, welchen Zweck Effizienz erfüllen soll.

Konzentration und Muße: Zwei unterschiedliche Zustände des Denkens

Die Vorstellung, Menschen müssten abwechselnd konzentriert arbeiten und sich bewusst vom operativen Alltag lösen, berührt eine grundlegende Frage der Psychologie: Unter welchen Bedingungen entstehen unterschiedliche Formen geistiger Leistung?

Konzentrierte Arbeit ist besonders dort wichtig, wo Informationen präzise verarbeitet, Fehler vermieden und klar umrissene Aufgaben bewältigt werden müssen. Ein begrenztes Arbeitsziel, möglichst wenige unnötige Unterbrechungen und eine überschaubare Zahl gleichzeitiger Anforderungen können helfen, die Aufmerksamkeit aufrechtzuerhalten. In diesem Sinne ist die Trennung zwischen operativer Arbeit und ungestörter Denkzeit plausibel.

Kreatives Denken folgt jedoch keinem vollständig entgegengesetzten, ebenso einfachen Muster. Es umfasst unterschiedliche Prozesse: Wissen muss vorhanden sein, Probleme müssen verstanden werden, Ideen müssen miteinander verbunden und Möglichkeiten anschließend geprüft werden. Manchmal entsteht eine ungewöhnliche Lösung unter intensiver Konzentration; manchmal wird sie erst nach einer Pause, einem Spaziergang oder einer scheinbar sachfremden Tätigkeit erkennbar.

Muße ist deshalb nicht mit bloßer Untätigkeit gleichzusetzen. Sie kann einen Zustand bezeichnen, in dem Aufmerksamkeit nicht vollständig durch unmittelbare Anforderungen gebunden ist. Gedanken können sich neu ordnen, bislang getrennte Informationen miteinander verbinden und Annahmen sichtbar werden, die im routinierten Arbeitsablauf nicht hinterfragt wurden.

Allerdings wäre es ebenso falsch, aus dieser Möglichkeit eine romantische Theorie des Nichtstuns abzuleiten. Nicht jede Pause führt zu einer Idee. Nicht jede kreative Leistung entsteht außerhalb der Arbeit. Und nicht jede Beschäftigung, die als kreativ bezeichnet wird, besitzt einen erkennbaren Wert. Manche Probleme erfordern gerade die disziplinierte, anhaltende Bearbeitung, der Muße allein nichts hinzufügt.

Die entscheidende Unterscheidung verläuft daher nicht zwischen Arbeit und Nichtarbeit, sondern zwischen unterschiedlichen Formen geistiger Tätigkeit. Operative Ausführung und offenes Denken brauchen verschiedene Bedingungen. Eine Organisation, die ausschließlich die erste Form belohnt, riskiert, die zweite zu verdrängen. Eine Organisation, die jede freie Zeit zur Kreativitätszone erklärt, riskiert dagegen, aus einer notwendigen Möglichkeit eine weitere Pflicht zu machen.

Damit entsteht ein kaum auflösbarer Widerspruch: Kreativität braucht Freiräume, doch sobald ihr Ertrag zur verbindlichen Erwartung wird, verliert sie einen Teil ihrer Offenheit. Wer Menschen auffordert, in einem festgelegten Zeitraum originelle Ideen zu produzieren, kann günstige Bedingungen schaffen. Er kann aber nicht garantieren, dass eine relevante Idee entsteht.

Eine Organisation kann Zeit für neue Gedanken reservieren. Sie kann nicht festlegen, wann ein Gedanke neu sein wird.

Die Psychologie der Autonomie: Warum Kontrolle nicht alles erklärt

Die Arbeitspsychologie bietet einen weiteren Zugang zu diesem Konflikt. Die Selbstbestimmungstheorie unterscheidet zwischen verschiedenen Formen der Motivation und untersucht, wie Autonomie, Kompetenz und soziale Verbundenheit mit Motivation und Wohlbefinden zusammenhängen. Eine Übersichtsarbeit zum Stand der Forschung in Arbeitsorganisationen beschreibt diese psychologischen Bedürfnisse als wichtige Faktoren für selbstbestimmtere Motivation und qualitativ hochwertige Leistung.

Autonomie bedeutet dabei nicht, dass Menschen tun können, was sie wollen, oder dass Regeln grundsätzlich überflüssig wären. Sie bezeichnet vielmehr die Möglichkeit, das eigene Handeln in einem relevanten Maß als selbstbestimmt und nachvollziehbar zu erleben. Auch eine anspruchsvolle oder vorgegebene Aufgabe kann autonom motiviert ausgeführt werden, wenn ihr Sinn verstanden und sie als persönlich oder gesellschaftlich bedeutsam anerkannt wird.

Umgekehrt kann engmaschige Kontrolle das Gefühl erzeugen, lediglich fremde Erwartungen erfüllen zu müssen. Wenn jeder Arbeitsschritt vorgegeben, jede Abweichung sanktioniert und jede Entscheidung zentral getroffen wird, kann die Fähigkeit zur eigenständigen Urteilsbildung geschwächt werden. Beschäftigte lernen dann möglicherweise weniger, Verantwortung zu übernehmen, als Fehler zu vermeiden und sich gegen Risiken abzusichern.

Doch auch hier gibt es eine Gegenposition. Klare Vorgaben können Sicherheit schaffen, insbesondere bei unerfahrenen Beschäftigten, komplexen Verfahren oder Tätigkeiten mit hohen Fehlerfolgen. Struktur ist nicht automatisch Unterdrückung, ebenso wenig wie Freiheit automatisch Kompetenz erzeugt. Menschen benötigen je nach Erfahrung, Aufgabe und Situation unterschiedliche Grade an Anleitung.

Die psychologische Erkenntnis lautet deshalb nicht, Kontrolle müsse verschwinden. Vielmehr kommt es darauf an, ob sie Orientierung ermöglicht oder Eigenständigkeit ersetzt. Die Frage ist, ob Regeln Menschen befähigen, gute Entscheidungen zu treffen, oder ob sie ihnen die Entscheidung abnehmen, selbst wenn sie über das notwendige Wissen verfügen.

Das macht Arbeitsorganisation zu einer Frage des Menschenbildes. Wird ein Beschäftigter vor allem als begrenzte Ressource verstanden, deren Verhalten durch Anreize und Überwachung optimiert werden muss? Oder als urteilsfähiger Mensch, dessen Leistung auch davon abhängt, ob er Verantwortung übernehmen, lernen und den Sinn seiner Tätigkeit erkennen kann?

Keine der beiden Perspektiven lässt sich vollständig aufgeben. Unternehmen brauchen Verlässlichkeit, Kontrolle und nachvollziehbare Ergebnisse. Sie brauchen zugleich Menschen, die Probleme erkennen, bevor sie in Kennzahlen sichtbar werden, und die Entscheidungen treffen können, für die es noch keine eindeutige Regel gibt.

Kundenorientierung und Innovation: Das Paradox des Gefallens

Eine Organisation kann viel Geld und Zeit in ein Produkt investieren und anschließend feststellen, dass Kunden gerade jene Eigenschaften besonders schätzen, die intern als nebensächlich galten. Aufwendige technische Lösungen, ausgefeilte Gestaltung und zusätzliche Funktionen müssen nicht zwangsläufig den größten wahrgenommenen Nutzen erzeugen. Manchmal ist es eine einfache Eigenschaft, eine verständliche Erklärung oder die Art der Nutzung, die den Unterschied ausmacht.

Diese Diskrepanz verweist auf einen grundlegenden Konflikt zwischen der Logik der Herstellung und der Logik des Erlebens. Wer ein Produkt entwickelt, kennt den Aufwand, die Entscheidungen und die technischen Schwierigkeiten, die in ihm stecken. Wer es nutzt, beurteilt es dagegen anhand der eigenen Bedürfnisse, Erwartungen und Erfahrungen. Was für die Herstellenden aufwendig war, muss für die Nutzenden nicht bedeutsam sein.

Die Frage, was Menschen an einem Produkt besonders schätzen, kann deshalb Erkenntnisse liefern, die sich aus internen Annahmen allein nicht gewinnen lassen. Sie lenkt die Aufmerksamkeit vom investierten Aufwand auf den wahrgenommenen Wert. Darin liegt eine wichtige Korrektur für Organisationen, die dazu neigen, ihre eigenen Leistungen nach den Kosten ihrer Herstellung zu beurteilen.

Doch die Gegenposition ist ebenso wichtig: Kunden wissen nicht zwangsläufig, welche Möglichkeiten ein neues Produkt eröffnen könnte. Ihre Rückmeldungen beziehen sich auf Erfahrungen, die sie bereits gemacht haben, und auf Erwartungen, für die ihnen möglicherweise noch die Begriffe oder Vergleichsmöglichkeiten fehlen. Besonders bei grundlegenden Innovationen kann es deshalb einen Abstand zwischen dem geäußerten Wunsch und dem tatsächlichen Potenzial einer neuen Lösung geben.

Eine reine Orientierung an vorhandenen Vorlieben kann dazu führen, dass Unternehmen das Bestehende verbessern, ohne neue Bedürfnisse oder Nutzungsweisen zu erschließen. Umgekehrt kann eine innovationsorientierte Organisation ihre eigenen Vorstellungen überschätzen und aufwendige Lösungen entwickeln, für die außerhalb des Unternehmens kaum Nachfrage besteht.

Der Konflikt lässt sich nicht durch die Entscheidung für eine der beiden Seiten beseitigen. Kundenfeedback ist eine Informationsquelle, aber kein unfehlbares Urteil. Fachliche Intuition und kreative Eigenständigkeit sind mögliche Quellen neuer Ideen, aber keine Garantie dafür, dass diese Ideen einen relevanten Nutzen besitzen.

Zwischen beiden Polen liegt eine Erkenntnis, die über die Produktentwicklung hinausreicht: Der Wert einer Leistung entsteht weder allein aus der Absicht der Herstellenden noch ausschließlich aus der ausdrücklichen Bewertung der Nutzenden. Er entwickelt sich im Verhältnis zwischen einer angebotenen Möglichkeit, einem tatsächlichen Bedarf und einem sozialen oder wirtschaftlichen Kontext.

Auch die Messung dieses Wertes bleibt schwierig. Zufriedenheit ist nicht dasselbe wie langfristiger Nutzen. Eine unmittelbar beliebte Funktion kann später überflüssig erscheinen; eine zunächst unbequeme Veränderung kann sich als wertvoll erweisen. Ebenso können laut geäußerte Meinungen von den tatsächlichen Nutzungsentscheidungen abweichen.

Die entscheidende Frage ist somit nicht, ob Unternehmen ihren Kunden zuhören sollten. Sie lautet, wie sie zwischen geäußerten Wünschen, beobachtetem Verhalten, unausgesprochenen Bedürfnissen und eigenen begründeten Annahmen unterscheiden. Wer ausschließlich fragt, was bereits gefällt, erhält möglicherweise vor allem ein präziseres Bild der Gegenwart. Ob daraus eine Vorstellung von der Zukunft entsteht, bleibt offen.

Die Ökonomie der Einfachheit: Warum aufwendiger nicht automatisch wertvoller bedeutet

Die Unterscheidung zwischen Herstellungsaufwand und wahrgenommenem Nutzen führt zu einer weiteren wirtschaftlichen Frage. Warum investieren Organisationen häufig in zusätzliche Funktionen, höhere Produktionsqualität oder umfangreichere Angebote, obwohl Kunden möglicherweise einen einfacheren Nutzen suchen?

Eine Antwort liegt in der inneren Perspektive von Organisationen. Wer viel Arbeit in ein Produkt investiert hat, entwickelt nachvollziehbarerweise Erwartungen an dessen Bewertung. Aufwand wird zum Maßstab für Qualität, obwohl die Kosten der Herstellung und der Nutzen für den Käufer zwei verschiedene Größen sind. Das Ergebnis kann eine Form der Selbstüberschätzung sein: Die eigene Leistung erscheint bedeutsamer, weil ihre Herstellung anspruchsvoll war.

Hinzu kommt ein wirtschaftliches Problem. Ein Unternehmen kann seine Kosten relativ genau erfassen, während der Wert eines Produkts für unterschiedliche Kunden schwer vorherzusagen ist. Deshalb werden interne Aufwendungen leicht zu einem Ersatzmaßstab für Qualität. Sie sind sichtbar, dokumentierbar und innerhalb des Unternehmens vergleichbar. Der Nutzen dagegen zeigt sich häufig erst im Gebrauch.

Das bedeutet nicht, dass aufwendige Produkte oder hochwertige Dienstleistungen wirtschaftlich unvernünftig wären. Qualität kann Vertrauen schaffen, Risiken senken, Probleme lösen und langfristige Kundenbeziehungen ermöglichen. Entscheidend ist, ob der zusätzliche Aufwand tatsächlich einen zusätzlichen Wert erzeugt, für den jemand zu zahlen bereit ist.

In diesem Zusammenhang wird häufig die Preisgestaltung als einfacher Hebel dargestellt: Höhere Preise könnten angeblich leichter zu erreichen sein als große Mengen kleiner Verkäufe. Eine solche Behauptung lässt sich jedoch nicht allgemein bestätigen. Höhere Preise erfordern in der Regel eine entsprechend wahrgenommene Leistung, Glaubwürdigkeit, eine passende Zielgruppe und eine tragfähige Zahlungsbereitschaft. Sie können zugleich den erreichbaren Markt verkleinern, die Abhängigkeit von einzelnen Kunden erhöhen und die Erwartungen an das Ergebnis verschärfen.

Ein hoher Preis ist daher weder ein Beweis für hohen Wert noch automatisch ein Zeichen für ein überlegenes Geschäftsmodell. Umgekehrt bedeutet ein niedriger Preis nicht zwangsläufig, dass eine Leistung unwirtschaftlich ist. Skalierbarkeit, Kostenstruktur, Wiederholungskäufe, Wettbewerb und gesellschaftlicher Zugang spielen ebenfalls eine Rolle.

Hier zeigt sich eine Grenze rein unternehmerischer Erfolgslogik. Was für ein einzelnes Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll ist, muss nicht automatisch gesellschaftlich wünschenswert sein. Eine hochpreisige Dienstleistung kann rentabel sein, aber nur einer kleinen Gruppe offenstehen. Ein günstiges Angebot kann eine größere gesellschaftliche Wirkung entfalten, obwohl die Marge pro Verkauf niedriger ist.

Die wirtschaftliche Frage, welchen Preis ein Markt akzeptiert, ist deshalb von der gesellschaftlichen Frage zu unterscheiden, welchen Wert eine Leistung besitzt. Beide Fragen hängen zusammen, sind aber nicht identisch. Der Markt bewertet Zahlungsbereitschaft unter bestimmten Bedingungen. Er misst nicht sämtliche Folgen einer Leistung für Menschen, Gemeinschaften oder langfristige Entwicklung.

Freie Projekte und intrinsische Motivation: Wem gehört die eigene Kreativität?

Ein besonders aufschlussreicher Widerspruch entsteht dort, wo Menschen ihre Arbeit ursprünglich aus Interesse, Neugier oder Leidenschaft beginnen und später überwiegend jene Aufgaben erledigen, für die sie bezahlt werden. Mit wachsender beruflicher Erfahrung kann sich das Verhältnis zwischen Können und tatsächlicher Tätigkeit verschieben. Die Fähigkeit, bestimmte Dinge zu gestalten, bedeutet nicht, dass man im Alltag Gelegenheit dazu erhält.

Bezahlte Arbeit folgt einer Nachfrage. Kunden benötigen bestimmte Ergebnisse, Organisationen verfolgen bestimmte Ziele und Budgets setzen Grenzen. Daraus entsteht eine notwendige Arbeitsteilung. Doch wenn jede Tätigkeit ausschließlich anhand ihres unmittelbaren Auftrags bewertet wird, können Fähigkeiten und Interessen verkümmern, die sich nicht direkt in die bestehende Nachfrage übersetzen lassen.

Freie Projekte stehen für einen Gegenentwurf. Sie ermöglichen es, eine Idee zu verfolgen, ohne dass bereits ein Auftrag, ein klarer Abnehmer oder ein unmittelbarer wirtschaftlicher Ertrag feststeht. Solche Projekte können ein Portfolio erweitern, neue Arbeitsweisen erproben und verborgene Interessen wieder sichtbar machen. Ihr Wert liegt nicht allein im späteren Verkauf, sondern auch in der Erfahrung, etwas aus eigener Entscheidung hervorzubringen.

Die Psychologie der Motivation legt nahe, dass selbstbestimmtes Interesse und das Erleben eigener Kompetenz wichtige Bedingungen für Wohlbefinden und engagiertes Handeln sein können. Daraus lässt sich jedoch nicht ableiten, dass jede unbezahlte Tätigkeit intrinsisch motivierend oder jede bezahlte Tätigkeit demotiviert. Menschen können ihre Arbeit als sinnvoll erleben, obwohl sie dafür entlohnt werden; sie können umgekehrt durch unbezahlte Arbeit unter Druck geraten, insbesondere wenn sie sich wirtschaftliche Nachteile nicht leisten können.

Hier liegt die gesellschaftliche Ambivalenz des kreativen Freiraums. Auf der einen Seite steht die Möglichkeit, Fähigkeiten jenseits unmittelbarer Verwertbarkeit zu entwickeln. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr, dass Organisationen gerade diese Bereitschaft ausnutzen. Wer regelmäßig unbezahlte Projekte durchführen muss, um beruflich sichtbar zu bleiben, trägt einen Teil der Innovationskosten selbst. Was als Freiheit erscheint, kann zur unausgesprochenen Zugangsvoraussetzung für berufliche Chancen werden.

Auch die Verteilung solcher Möglichkeiten ist ungleich. Menschen mit finanziellen Rücklagen, sicheren Beschäftigungsverhältnissen oder ausreichender Freizeit können leichter experimentieren als Menschen, deren Einkommen vollständig von unmittelbarer Erwerbsarbeit abhängt. Kreativität ist eine menschliche Fähigkeit, doch die Bedingungen, unter denen sie entwickelt und gezeigt werden kann, sind sozial ungleich verteilt.

Damit verändert sich die Bedeutung freier Projekte. Sie sind nicht nur eine persönliche Quelle von Freude oder eine wirtschaftliche Strategie zur Profilbildung. Sie berühren die Frage, ob Menschen über Zeit verfügen, die nicht bereits durch Erwerbszwänge und Verwertungsanforderungen gebunden ist.

Die entscheidende Spannung besteht darin, dass schöpferische Freiheit wirtschaftlichen Wert hervorbringen kann, ohne sich vollständig auf diesen Wert reduzieren zu lassen. Sobald jedes Experiment nur noch danach beurteilt wird, ob es sich später verkaufen lässt, wird die Freiheit des Experiments selbst eingeschränkt. Gleichzeitig können dauerhaft unfinanzierte kreative Tätigkeiten kaum für alle eine tragfähige Alternative zur bezahlten Arbeit darstellen.

Vertrauen und Führung: Die Kosten des Kontrollierens

Die Frage nach produktiver Arbeit endet nicht bei der individuellen Konzentration. Sie führt unmittelbar zur Organisation von Verantwortung. In vielen Unternehmen konzentrieren sich Entscheidungen bei wenigen Personen, während andere vor allem für die Ausführung zuständig sind. Dieses Modell verspricht Übersicht und Kontrolle. Es kann jedoch zum Engpass werden, sobald jede relevante Entscheidung auf die Aufmerksamkeit einer einzelnen Führungskraft angewiesen ist.

Die Führungskraft wird dann gleichzeitig zur Instanz der Freigabe, zur Informationsdrehscheibe und zur letzten Absicherung gegen Fehler. Je größer die Organisation wird, desto mehr Entscheidungen konkurrieren um dieselbe begrenzte Aufmerksamkeit. Das Unternehmen wächst, seine Entscheidungsfähigkeit bleibt jedoch an die Kapazität einer Person gebunden.

Die Alternative besteht darin, Verantwortung zu verteilen. Beschäftigte erhalten nicht nur Aufgaben, sondern auch Entscheidungsspielräume, Zugang zu relevanten Informationen und die Möglichkeit, die Folgen ihres Handelns mitzutragen. Vertrauen wird dabei zu einer organisatorischen Voraussetzung: Es erlaubt Entscheidungen dort zu treffen, wo das notwendige Wissen tatsächlich vorhanden ist.

Die Forschung zu Vertrauen am Arbeitsplatz behandelt Vertrauen als einen wichtigen Bestandteil organisationaler Beziehungen. Vertrauen kann Zusammenarbeit erleichtern und die Bereitschaft fördern, Verantwortung zu übernehmen. Es beseitigt allerdings weder Interessenkonflikte noch Kompetenzunterschiede oder die Möglichkeit menschlicher Fehler.

Wer Verantwortung überträgt, muss deshalb auch die Möglichkeit akzeptieren, dass Entscheidungen anders ausfallen als erwartet. Manchmal sind sie besser, manchmal schlechter. Die wirtschaftlichen Kosten einzelner Fehlentscheidungen können erheblich sein. Zugleich verursacht übermäßige Kontrolle eigene Kosten: verzögerte Entscheidungen, unnötige Abstimmungen, geringe Eigeninitiative und die dauerhafte Bindung von Führungskapazität.

Es gibt keinen allgemeingültigen Schwellenwert, ab dem Delegation grundsätzlich günstiger ist als Kontrolle. Die Folgen hängen von der Bedeutung einer Entscheidung, der Erfahrung der Beteiligten, der Qualität der Informationen und den Möglichkeiten ab, Fehler zu erkennen und zu korrigieren. Bei sicherheitskritischen oder rechtlich besonders sensiblen Aufgaben kann engere Aufsicht notwendig sein. Bei vielen alltäglichen Entscheidungen kann sie dagegen mehr Aufwand erzeugen, als sie verhindert.

Damit wird Vertrauen zu mehr als einer persönlichen Tugend. Es ist eine Frage der institutionellen Gestaltung. Wer Verantwortung fordert, ohne Entscheidungsbefugnisse zu übertragen, delegiert möglicherweise nur die Ausführung, nicht aber die tatsächliche Verantwortung. Wer vollständige Eigenständigkeit verlangt, ohne Informationen, Ressourcen und Unterstützung bereitzustellen, verwechselt Freiheit mit dem Rückzug der Führung.

Eine Organisation, in der Beschäftigte unternehmerisch denken sollen, muss deshalb klären, was dieser Anspruch konkret bedeutet. Dürfen sie Budgets beeinflussen, Prozesse verändern und Fehler offen ansprechen? Haben sie Zugang zu Informationen, die für gute Entscheidungen notwendig sind? Und tragen sie tatsächlich an den Ergebnissen teil, oder sollen sie lediglich mehr Verantwortung übernehmen, während Entscheidungsgewalt und wirtschaftlicher Nutzen an anderer Stelle verbleiben?

Die Formel vom unternehmerisch denkenden Mitarbeiter kann Selbstständigkeit fördern. Sie kann aber auch dazu dienen, Risiken nach unten zu verlagern. Der Unterschied hängt nicht allein von der Haltung der Führungskraft ab, sondern von den tatsächlichen Rechten, Anreizen und Schutzmechanismen innerhalb der Organisation.

Wenn Effizienz zur Ideologie wird

Die bisherige Betrachtung legt nahe, dass bessere Arbeitsorganisation durch weniger Ablenkung, mehr Autonomie, bewusste Priorisierung und größere Freiräume möglich werden kann. Doch gerade diese plausiblen Einsichten bergen eine Gefahr: Sie können zu einem neuen Optimierungsprogramm werden, das dieselbe Logik reproduziert, die es ursprünglich überwinden sollte.

Dann wird nicht mehr nur die Arbeitszeit gemessen, sondern auch die Qualität der Konzentration. Pausen sollen der Kreativität dienen, Freizeit der Erholung und jede Entscheidung der persönlichen Produktivität. Selbst das scheinbar zweckfreie Denken wird nach seinem späteren Nutzen beurteilt. Die Forderung, effizienter zu arbeiten, endet nicht mehr mit dem Arbeitstag, sondern begleitet den Menschen in alle Lebensbereiche.

Ein solcher Anspruch verkennt, dass menschliches Leben nicht vollständig nach wirtschaftlichen Kriterien organisiert werden kann. Freundschaften, Fürsorge, politische Beteiligung, Bildung und persönliche Entwicklung haben Bedeutung, auch wenn sie sich nicht unmittelbar in Umsatz oder Leistung ausdrücken lassen. Manche Tätigkeiten sind gerade deshalb wertvoll, weil sie nicht auf einen messbaren Ertrag reduziert werden.

Auch die Vorstellung, dass sich sämtliche Arbeitsprobleme durch individuelle Disziplin lösen ließen, greift zu kurz. Beschäftigte können nicht selbstständig alle strukturellen Hindernisse beseitigen. Unzureichende Personalbesetzung, widersprüchliche Zielvorgaben, starre Hierarchien oder eine dauerhaft zu hohe Arbeitsmenge lassen sich nicht allein durch bessere Zeitplanung kompensieren.

Die Betonung individueller Selbstorganisation kann sogar von diesen Bedingungen ablenken. Wenn Menschen ihre Aufgaben nicht bewältigen, erscheint das Problem dann als persönliches Versagen: Sie hätten sich besser konzentrieren, konsequenter priorisieren oder effizienter kommunizieren müssen. Die Möglichkeit, dass die Anforderungen selbst unrealistisch sind, gerät aus dem Blick.

Eine kritische Perspektive muss deshalb zwischen Produktivitätssteigerung und einer bloßen Intensivierung der Arbeit unterscheiden. Höhere Leistung ist nicht automatisch ein Zeichen besserer Arbeitsbedingungen. Sie kann aus sinnvoller Prozessverbesserung entstehen, aber ebenso aus größerem Druck, längerer gedanklicher Verfügbarkeit oder der Verlagerung von Aufgaben auf andere Menschen.

Der Maßstab für eine gute Arbeitsorganisation kann folglich nicht ausschließlich darin bestehen, mehr Ergebnisse in kürzerer Zeit hervorzubringen. Er muss auch berücksichtigen, welche Ergebnisse entstehen, welche Belastungen dafür anfallen, wer über die gewonnene Zeit verfügt und welche langfristigen Fähigkeiten dabei erhalten oder zerstört werden.

Das führt zu einer unbequemen Frage: Wenn jede Produktivitätssteigerung lediglich dazu genutzt wird, die nächste Steigerung zu verlangen, wann gilt eine Organisation dann eigentlich als produktiv genug? Solange Effizienz nur als Mittel zur fortlaufenden Ausweitung von Leistung verstanden wird, besitzt sie keinen inneren Endpunkt.

Die Grenzen populärer Produktivitätsmodelle

Modelle zur Selbstorganisation versprechen Übersicht in einer Welt voller konkurrierender Anforderungen. Sie geben Tätigkeiten Namen, ordnen sie in Phasen und machen komplexe Entscheidungen leichter kommunizierbar. Ihre Stärke liegt in der Vereinfachung. Ihre Schwäche liegt in derselben Eigenschaft.

Die Vorstellung, zuerst kleine Störungen zu beseitigen und sich anschließend der wichtigsten Aufgabe zu widmen, kann sinnvoll sein, wenn offene Rückfragen oder dringliche Kleinigkeiten die Konzentration tatsächlich behindern. Sie kann aber auch zur Ausrede werden, die schwierige Aufgabe weiter aufzuschieben. Umgekehrt kann die Regel, stets mit der größten und unangenehmsten Aufgabe zu beginnen, unpraktisch sein, wenn zunächst Informationen fehlen oder eine kleine vorbereitende Handlung den weiteren Verlauf entscheidend erleichtert.

Keine dieser Strategien ist ein wissenschaftlich gesichertes Universalgesetz. Ihre Nützlichkeit hängt davon ab, welche Aufgaben anstehen, welche Abhängigkeiten bestehen und wie Menschen auf unterschiedliche Formen der Priorisierung reagieren. Ein griffiges Bild kann eine hilfreiche Erinnerung sein. Es ersetzt jedoch keine Analyse des tatsächlichen Problems.

Dasselbe gilt für feste Zeitfenster, in denen ausschließlich konzentriert gearbeitet werden soll. Sie können unnötige Unterbrechungen reduzieren und die Aufmerksamkeit schützen. In anderen Situationen müssen Informationen zeitnah ausgetauscht, Entscheidungen gemeinsam getroffen oder unvorhergesehene Ereignisse bearbeitet werden. Die optimale Organisation ergibt sich nicht aus einer einzigen Zeitregel, sondern aus der Struktur der Arbeit.

Auch Kreativität lässt sich nicht durch einen Kalendertermin garantieren. Ein freier Nachmittag kann neue Perspektiven ermöglichen, aber ebenso ohne greifbares Ergebnis verstreichen. Das ist nicht zwangsläufig ein Fehler. Offenes Denken besitzt einen unsicheren Verlauf, und sein Wert wird häufig erst rückblickend erkennbar. Wer ausschließlich unmittelbar sichtbare Resultate akzeptiert, wird solche Prozesse unterschätzen. Wer fehlende Resultate stets mit dem angeblichen Wert des kreativen Prozesses rechtfertigt, entzieht sich dagegen jeder kritischen Prüfung.

Die wissenschaftlich angemessene Haltung liegt zwischen diesen Extremen. Plausible Modelle sollten weder als unumstößliche Wahrheiten behandelt noch allein deshalb verworfen werden, weil sie nicht überall funktionieren. Ihre Annahmen müssen sichtbar sein, ihre Ergebnisse überprüfbar bleiben und ihre Grenzen zum Bestandteil der Beurteilung werden.

Die eigentliche Aufgabe besteht daher nicht darin, die perfekte Produktivitätsmethode zu finden. Sie besteht darin, zu erkennen, welche Art von Problem vorliegt, welche Form der Arbeit dafür erforderlich ist und welche Nebenwirkungen die gewählte Organisation hervorbringt.

Was soll Produktivität eigentlich ermöglichen?

Die Auseinandersetzung mit Arbeitszeit, Konzentration, Kreativität und Vertrauen führt nicht zu einer eindeutigen Formel. Sie legt vielmehr offen, dass Produktivität unterschiedliche Ziele verfolgen kann. Sie kann dazu dienen, mehr Güter herzustellen, wirtschaftliche Risiken zu senken, bessere Dienstleistungen zu ermöglichen oder Menschen von unnötiger Arbeit zu entlasten. Diese Ziele können sich gegenseitig unterstützen. Sie können aber auch miteinander in Konflikt geraten.

Wer Arbeitszeit reduziert, muss entscheiden, ob die gewonnene Zeit Erholung, Familie, gesellschaftlicher Beteiligung oder neuen wirtschaftlichen Aktivitäten zugutekommen soll. Wer Verantwortung delegiert, muss bestimmen, wie Entscheidungsfreiheit, Rechenschaft und wirtschaftliches Risiko verteilt werden. Wer Kreativität fördern will, muss akzeptieren, dass nicht jede freie Stunde ein verwertbares Ergebnis hervorbringt. Wer auf Kunden hört, muss zwischen bestehenden Wünschen und noch unbekannten Möglichkeiten unterscheiden.

Keine dieser Spannungen lässt sich durch eine einzelne Kennzahl auflösen. Sie verlangen Entscheidungen darüber, welche Werte Vorrang haben und welche Kosten eine Organisation bereit ist zu tragen. Die wissenschaftliche Forschung kann dabei helfen, Wirkungen und Zusammenhänge besser zu verstehen. Sie kann jedoch nicht allein entscheiden, wie viel freie Zeit, wirtschaftlicher Ertrag, Sicherheit oder Selbstbestimmung eine Gesellschaft für wünschenswert hält.

Vielleicht liegt der entscheidende Irrtum nicht darin, zu viel oder zu wenig zu arbeiten. Vielleicht liegt er in der Annahme, dass jede gewonnene Fähigkeit, jede eingesparte Minute und jede neue Idee unmittelbar in mehr Leistung übersetzt werden müsse.

Eine Organisation kann ihre Abläufe optimieren und dadurch Zeit gewinnen. Doch ob sie diese Zeit als Chance für neue Erkenntnisse betrachtet oder als ungenutzte Kapazität, die erneut gefüllt werden muss, hängt von ihrem Verständnis des Menschen und ihrer Vorstellung von wirtschaftlichem Erfolg ab.

Produktivität erscheint damit nicht länger als bloße technische Frage. Sie wird zu einer Frage der Freiheit, der Verteilung und des gesellschaftlichen Zwecks von Arbeit. Das Problem ist nicht nur, wie viel Menschen in einer bestimmten Zeit leisten können. Es ist auch, wer über ihre Zeit verfügt, welche Tätigkeiten als wertvoll gelten und welche Möglichkeiten verloren gehen, wenn jede Handlung einen unmittelbaren Zweck erfüllen muss.

Wenn wir immer besser darin werden, Zeit zu sparen, aber jede eingesparte Minute erneut verplanen: Haben wir dann unsere Freiheit vergrößert – oder lediglich unsere Fähigkeit, uns selbst effizienter zu beschäftigen?

Die Frage bleibt offen. Vielleicht muss sie offenbleiben, weil sie keine rein betriebswirtschaftliche Antwort besitzt. Sie betrifft nicht nur die Organisation von Arbeit, sondern auch die Vorstellung eines gelungenen Lebens. Und sie stellt eine letzte Herausforderung an jedes Produktivitätsversprechen: Nicht nur zu fragen, was Menschen in kürzerer Zeit erreichen können, sondern auch, wofür die gewonnene Zeit überhaupt bestimmt sein soll.

Quellen & Literatur

Die folgenden wissenschaftlichen Arbeiten und Forschungsberichte dienen der Einordnung der zentralen Aussagen. Sie stützen einzelne Zusammenhänge, nicht sämtliche Schlussfolgerungen des Essays. Insbesondere sind Ergebnisse aus Pilotprojekten, Laborstudien und theoretischen Übersichtsarbeiten nicht ohne Weiteres auf alle Berufe und Organisationen übertragbar.

• Scientific Management und die historische Entwicklung der Arbeitsorganisation. Principles of Management: Taylor-Made Management. OpenStax, 2019. Überblick über Zeitstudien, Standardisierung, Arbeitsteilung und die Entwicklung moderner Managementmethoden.
• Unterbrechungen, Aufgabenwechsel und kognitive Leistung. Interruptions and Task Transitions: Understanding Their Characteristics, Processes, and Consequences. Academy of Management Annals, 2020. Wissenschaftliche Übersichtsarbeit zu den kognitiven, emotionalen und leistungsbezogenen Folgen von Unterbrechungen und Aufgabenwechseln.
• Arbeitszeitverkürzung und Wohlbefinden. Wellbeing Increases When Working Hours Are Reduced. Universität Münster, 2024. Bericht über das wissenschaftlich begleitete deutsche Pilotprojekt zur Vier-Tage-Woche und dessen Ergebnisse zu Wohlbefinden und wirtschaftlicher Leistung.
• Komprimierte Arbeitswochen und wahrgenommene Produktivität. You Get What You Expect: Assessing the Effect of a Compressed Work Schedule on Time Pressure, Fatigue, Perceived Productivity, and Work-Life Balance. European Journal of Work and Organizational Psychology, 2024. Längsschnittuntersuchung zu Zeitdruck, Müdigkeit, Vereinbarkeit und Erwartungen bei veränderten Arbeitszeitmodellen.
• Motivation und psychologische Grundbedürfnisse in Organisationen. Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2017. Überblick über Autonomie, Kompetenz, soziale Verbundenheit und ihre Bedeutung für Motivation und Wohlbefinden.
• Vertrauen am Arbeitsplatz. Trust Within the Workplace: A Review of Two Waves of Research and a Glimpse of the Third. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2022. Forschungsüberblick zur Entwicklung und Bedeutung organisationalen Vertrauens.
• Verkürzte Arbeitszeit aus kritischer organisationswissenschaftlicher Perspektive. The Promise of a Four-Day Week? A Critical Appraisal of a Management-Led Initiative. Employee Relations: The International Journal, 2022. Kritische Untersuchung dazu, wie Arbeitszeitverkürzung mit Leistungsdruck, Kontrolle und betrieblichen Interessen verbunden sein kann.

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